Ahmet Bey, 2010 yılında kurduğu küçük ölçekli üretim işletmesiyle kısa sürede çevresinde “başarılı girişimci” olarak anılmaya başlamıştı. Hem yerel pazarda müşteri memnuniyetine dayalı sadık bir portföy oluşturmuş hem de bankalarla olan ilişkilerinde güven kazanmıştı. Ancak 2021 sonrası başlayan dalgalanmalar, Ahmet Bey’in işini içten içe sarsmaya başladı. Oysa o, olan bitenin farkında bile değildi…

1. İlk Sinyaller Görmezden Gelinir

Kur baskısı, yükselen enerji maliyetleri, kur korumalı mevduat gibi uygulamaların piyasadaki TL likiditesini azaltması… Tüm bunlar olurken Ahmet Bey hâlâ “geçici” diyordu.

Kasaya giren para azaldı, ama personel maaşları, kira ve ham madde ödemeleri düzenli akıyordu. “Zaten bir şekilde çeviriyoruz,” diyerek nakit akışı kontrolünü bütünüyle göz ardı etti.

İlk hata: Nakit akış tablosunu haftalık olarak güncellememek, riskli müşterilere açık hesap satış yapmaya devam etmekti.

2. Borçlar Yığılırken Zaman Kazanılmaya Çalışılır

Ahmet Bey, birkaç ay sonra bankaların ve tedarikçilerin ödeme hatırlatmalarıyla yüzleşti. Ancak çözüm üretmek yerine, sadece yeni kredi başvurularıyla günü kurtarmaya çalıştı. Borç yapılandırma görüşmelerini “itibar kaygısıyla” reddetti.

İkinci hata: Borçların yeniden yapılandırılması için bankalarla proaktif değil, reaktif iletişim kurmasıydı.

3. Tahsilatlar Aksar, Satışlar Düşer

Pandemiden sonra toparlanamayan birkaç müşteriden yüklü alacakları vardı. Ne zaman tahsil edileceği belli olmayan bu alacaklar, bilançoda görünse de cebine girmeyen paraydı.

Ahmet Bey, “satışlar zaten düştü” diyerek pazarlama ve müşteri takibini askıya aldı. Tahsilat süreci yönetimi artık yoktu. Ay sonu geldiğinde telefonlar suskun, kasa boştu.

Üçüncü hata: Tahsilat takibinin sistematik yapılmaması ve müşteri risk analizinin güncellenmemesiydi.

4. Karlı Olmayan Operasyonlar Sürdürülür

Bu dönemde Ahmet Bey’in bir yan yatırımı olan ikinci üretim hattı, aylardır zarar ediyordu. Ancak “yeni pazar arayışları” bahanesiyle üretime devam edildi. Finansal tablolar zarar gösteriyor, ancak psikolojik olarak “durdurmak batmak demektir” korkusu kararları kilitliyordu.

Dördüncü hata: Karlı olmayan operasyonları durdurmamak ve fırsat maliyetini göz ardı etmekti.

5. Yeniden Yapılanma Gecikir

Artık işler ciddileşmişti. Şirketin vadeli çekleri dönmeye başladı. Tedarikçiler mal vermemeye, personel ise maaşların geç yatmasından şikayet etmeye başlamıştı. Ancak Ahmet Bey’in gündeminde “stratejik yeniden yapılanma” yerine sadece acil sorunlara yama yapmak vardı.

Hiçbir zaman, “bu işin sürdürülebilir bir yapıya oturması gerekiyor” diyemedi.

Beşinci hata: Kurumsallaşma adımları, organizasyonel yeniden yapılandırma ve stratejik planlama gündeme alınmadı.

Sonuç: Sessiz ve Sistematik Bir Çöküş

Ahmet Bey’in şirketi 2025’in ilk çeyreğinde konkordato başvurusunda bulundu. Ne ani bir iflas yaşandı, ne de büyük bir kriz… Ancak küçük ihmal ve görmezden gelmeler, zincirleme bir batış hikâyesine dönüştü.

Peki Bu Hikâye Başka Nasıl Yazılabilirdi?

Erken müdahale mümkün olsaydı:

  • Haftalık nakit akışı kontrolleri yapılır,
  • Borç yapılandırma görüşmeleri zamanında başlatılır,
  • Alacak tahsilatı ve satış süreçleri yeniden düzenlenirdi,
  • Verimsiz operasyonlar kapatılır,
  • Kurumsal yeniden yapılanma adımlarıyla şirketin geleceği kurgulanırdı.

📌 Hatırlatmakta Fayda Var:

KOBİ’ler bir anda batmaz. Öncesinde sinyaller verir. Sinyalleri veriye dayalı şekilde izlemek, cesur kararlar almak ve stratejik akılla hareket etmek, işletmenin kaderini değiştirebilir.

İşte bu yüzden her KOBİ’nin bugün sorması gereken temel soru şudur:

“Benim de hikâyem Ahmet Bey’in işletmesine benziyor olabilir mi?”